Что такое бизнес-модель и как ее создать

Бизнес-модель — это обобщенная концепция, схема бизнес-процессов компании и их взаимосвязей. Если упростить, то она описывает, кому, что и как мы продаем и почему это приносит доход. Проработка такой схемы перед запуском стартапа поможет получить конкретные ответы на вопросы, какой будет новая компания, на чем она будет зарабатывать и что позволит ей развиваться.

Для чего нужна бизнес-модель

Для стартапа построение бизнес-модели — это отправная точка. Правильно выбранная и построенная бизнес-модель поможет:

• понять, какие понадобятся вложения и в каком объеме;
• правильно выстроить рабочие процессы;
• оценить потенциал бизнеса;
• определить пути дальнейшего развития;
• убедить инвесторов, что этот стартап — выгодное и перспективное вложение.

Строить бизнес-модель нужно не только стартапам на этапе планирования. Владельцам уже работающих компаний тоже полезно будет узнать, что такое бизнес-модель, и применить схему ее построения к своему бизнесу. Это поможет отследить неэффективные сегменты бизнес-процессов и увидеть новые способы получать доход.

Если выбрать и внедрить новую, более удачную модель, то даже убыточный бизнес может пережить второе рождение и выйти в плюс. Кардинальная смена бизнес-модели называется пивот (pivot), и есть немало удачных примеров таких трансформаций. Например, Netflix изначально был компанией по прокату DVD, но вовремя среагировал на закат эпохи дисков и сменил бизнес-модель в пользу цифрового контента, что в итоге привело к оглушительному успеху.

Структура бизнес-модели

В маркетинге есть разные подходы к описанию структуры бизнес-моделей, но самый популярный из них — это Business Model Canvas (в буквальном переводе «канва бизнес-модели»), которую создали бизнесмен Алекс Остервальдер и теоретик Ив Пинье.

Они выделили девять ключевых элементов бизнеса и составили таблицу из девяти блоков. Если ее заполнить, все самое важное о работе компании будет наглядно изложено на одном листе бумаги.

Вот эта таблица:

Можно сделать несколько вариантов такой таблицы, а потом оценить потенциал каждой из получившихся на ее основе бизнес-моделей и выбрать самую жизнеспособную и перспективную.

Бизнес-модель по Остервальдеру-Пинье

Рассмотрим подробнее составляющие схемы Остервальдера-Пинье.

Потребительские сегменты

Этот блок определяет, на кого нацелен бизнес. Важно четко разделить аудиторию, например, по возрасту, полу, доходу или географическому положению. Чем точнее определите свои потребительские сегменты, тем эффективнее сможете настроить под них предложения и маркетинговые стратегии.

Ключевые партнеры

В этом блоке распишите всех партнеров бизнеса. Партнерства — это не просто дополнительные ресурсы, это стратегический инструмент, который снижает риски, оптимизирует затраты и ускоряет рост компании.

Основные формы сотрудничества:

• Традиционные: схема производитель-поставщик для стабильного снабжения ресурсами и материалами. Например, автопроизводитель заключает долгосрочный контракт с разработчиком программного обеспечения для машин.
• Временные: чтобы реализовать проект или выполнить конкретную задачу. Например, строительной компании не хватает экскаваторов, чтобы выкопать траншею под фундамент. Они заключают договор аренды спецтехники на срок 6 месяцев.

Ключевые виды деятельности

Это и есть ваш продукт или услуга, которые помогут целевой аудитории решить проблему. Видов деятельности может быть несколько. Например, магазин сам шьет одежду, его виды деятельности: производство и продажа.

В этом пункте пропишите основные этапы создания продукта или оказания услуги. Это может быть разработка уникальной технологии, организация логистических цепочек, развитие сильной команды продаж, и даже стратегия социального взаимодействия с аудиторией. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.

Ключевые ресурсы

Этот блок описывает все активы, необходимые для функционирования вашего бизнеса. Они могут быть собственные, арендованные или партнерские.

Ключевые ресурсы бывают:

• Материальные: здания, оборудование, техника, транспорт по договорам аренды.
• Финансовые: капитал компании, инвестиции, кредитные линии, займы, инвестиции от внешних источников.
• Интеллектуальные: торговые марки, патенты, авторские права, ноу-хау, доступ к интеллектуальной собственности партнеров в рамках соглашений о сотрудничестве.
• Человеческие: сотрудники компании, фрилансеры, специалисты из партнерских компаний, которые участвуют в проектах.

Ценностное предложение

Это не просто описание продукта или услуги. Универсальное торговое предложение (УТП) — это ясное и лаконичное объяснение, почему клиент выберет именно вас. Оно отвечает на вопрос: какую конкретную проблему клиента вы решаете и какую ценность при этом предоставляете.

Сформулировать свое УТП помогут вопросы:

• Уникальность и инновации. Что принципиально новое вы предлагаете на рынке? Это может быть инновационная технология, дизайн или функциональность.
• Выдающиеся характеристики. Чем ваш продукт превосходит конкурентов по ключевым показателям производительности, эффективности или надежности?
• Выгодная цена. Предлагаете ли вы сопоставимый по качеству товар или услугу по более низкой цене? Тогда цена — это ваше конкурентное преимущество.
• Удобство использования. Чем ваш продукт проще и удобнее в использовании, чем аналогичные предложения конкурентов?
• Высокий уровень обслуживания. У вас качественная поддержка клиентов, оперативное решение проблем или индивидуальный подход? Тогда сервис — это причина выбрать вас среди конкурентов.

Отношения с клиентами

Решите, по каким каналам вы будете общаться с клиентами: телефон, почта, личные консультации, форма обратной связи на сайте. Выбор каналов коммуникации должен основываться на предпочтениях целевой аудитории. Например, одни предпочитают сообщения, другие — только личное общение. Поэтому ваши менеджеры должны быть готовы использовать различные каналы связи.

Каналы сбыта

Этот блок описывает, как клиенты получат доступ к вашему продукту или услуге. Например, собственные магазины, онлайн-платформы, дистрибьюторы, партнеры или другие каналы. Важно определить, какие каналы наиболее эффективными для бизнеса. Для этого нужно проанализировать, откуда приходят больше всех покупателей. Например, с помощью показателя конверсии — отношения числа клиентов, совершивших покупку, к общему числу контактов.

Структура издержек

Это все затраты, которые связаны с функционированием бизнеса. Важно определить, какие расходы неизбежны, а какие можно оптимизировать без потери качества.

Виды издержек:

• Постоянные — расходы, которые остаются неизменными вне зависимости от объемов продаж. Например, аренда, заработная плата. Для их оптимизации можно искать более выгодные условия аренды, пересматривать штат сотрудников.
• Переменные — расходы, которые напрямую зависят от объемов производства или оказанных услуг. Например, стоимость материалов, сырья, энергии, транспортные расходы. Сэкономить можно, если найти более дешевых поставщиков или выгодные логистические решения.

Потоки поступления доходов

Этот пункт таблицы описывает, как бизнес зарабатывает деньги. Продумайте все возможные источники доходов: прямые продажи, подписки, лицензирование, реклама, партнерские программы. Разнообразие источников прибыли повышает устойчивость бизнеса к внешним факторам.

Как построить бизнес-модель: пример

Рассмотрим, как составить бизнес-модель с помощью таблицы Остервальдера. Для этого распишем каждый блок на примере конкретного бизнеса — сети ресторанов Burger King, бизнес-модель которого проанализирована на сайте Business model analyst.

1. Потребительские сегменты. Ваш клиент — кто он? С этого блока лучше начинать заполнять шаблон. Здесь описывают сегменты целевой аудитории бизнеса. В случае Burger King основные сегменты ЦА — это любители фастфуда, молодежь (миллениалы, поколение Z), вегетарианцы и искатели выгоды.
2. Ключевые партнеры. Кто помогает нашему бизнесу? Это поставщики, а также партнеры по логистике, коллаборациям, размещению рекламы. В нашем примере можно назвать таких ключевых партнеров, как EVERVESS Cola, которые подают в Burger King, и Сбер как рекламный партнер.
3. Ключевые виды деятельности. Что нужно делать, чтобы бизнес работал? В этом блоке прописывают все бизнес-процессы: производство, продажи, продвижение, коммуникация с клиентами. Например, основные активности Burger King — это работа ресторанов, управление франчайзингом и цепочками поставок, маркетинг и реклама, работа над меню.
4. Ключевые ресурсы. Что нужно нашему бизнесу для запуска и работы? Здесь указывают все, что потребуется для производства продукта, его продажи, доставки, общения с потребителем. Сюда входят материальные, человеческие и финансовые ресурсы. Для краткости укажем лишь несколько ключевых ресурсов Burger King: бренд, цепочки поставок, инфраструктура и сотрудники ресторанов, интеллектуальная собственность.
5. Ценность предложения. Чем вы привлечете клиентов? Здесь описывают уникальное торговое предложение (УТП) для каждого из сегментов целевой аудитории бизнеса. У Burger King это широкий ассортимент для поклонников фастфуда, для молодежи — лимитированные предложения и коллаборации с популярными брендами. Для вегетарианцев сделали специальное меню, а любителей экономить привлекли скидками и акциями.
6. Отношения с клиентами. По каким каналам связи бизнес будет общаться с потребителями? Для нашего ресторана это будет телефон, электронная почта, форма обратной связи на сайте и социальные сети.
7. Каналы сбыта. Как именно клиент будет получать продукт? Для Burger King это залы ресторанов, окна для заказов «на вынос», мобильное приложение и сайт для заказа доставки.
8. Структура издержек. На что бизнес тратит деньги? Этот блок заполняют в последнюю очередь, поскольку все предыдущие помогают дать адекватную оценку будущих расходов. Обычно это расходы на производство и дистрибуцию, логистику, инфраструктуру, продвижение, зарплату, налоги. Для Burger King это все упомянутые расходы плюс траты, связанные с собственностью компании, франшизами, обучением персонала.
9. Потоки поступления доходов. Откуда берется прибыль? В зависимости от типа бизнеса это могут быть не только продажи товара или услуги, но и размещение рекламы, абонемент или подписка, аренда, комиссия посредника. Burger King не только торгует фастфудом, но и получает доход от франшизы и мерчендайзинга.

Виды бизнес-моделей

Маркетологи-теоретики называют разное количество видов бизнес-моделей. Рынок постоянно меняется и развивается, появляются новые модели. Но все же есть и многократно опробованные варианты, которые уже можно считать шаблонными. Например, в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» (Оливер Гассман, Микаэла Шик и Каролин Франкенбергер) описаны 55 из них.

Базовые шаблоны можно использовать в готовом виде, адаптировать под свой бизнес или комбинировать, чтобы создать собственную модель.

Примеры популярных бизнес-моделей:

• Прямые продажи. Компания продает свой продукт или оказывает услугу потребителям напрямую, без посредников. Примеры: Amway, Herbalife.
• Подписка. Здесь бизнес получает прибыль от платного доступа клиента к продукту. Хороший пример использования такой модели — стриминговые сервисы: Tidal, Netflix.
• P2P (или «ты — мне, я — тебе»). Это онлайн-площадка, которая выступает как посредник и проводит сделки, а зарабатывает на комиссии. Примеры: Profi.ru, Airbnb.
• Франчайзинг. Успешная компания продает право запуска бизнеса под своим брендом с использованием всех уже наработанных технологий и отлаженных процессов. Примеры: KFC, Fix Price.
• Freemium. В этой модели бизнес предлагает потребителю бесплатно воспользоваться базовой версией своего продукта, а основной доход получает от продаж расширенной версии. Примеры: Google Диск, Skype.
• Реклама. Такую модель часто используют информационные ресурсы: основной источник дохода — реклама, которую они у себя размещают. Примеры: RuTube, Lenta.ru.
• «Бритва и лезвие». Компания продает базовый продукт дешево, а основной доход получает от продажи расходников к нему. Самый яркий пример, давший название модели — Gillette: сам станок для бритья стоит дешево, в отличие от сменных лезвий к нему.

Проведя анализ с помощью бизнес-модели Остервальдера, можно выбрать один из подходящих вариантов и адаптировать его под свой бизнес. Не обязательно полностью следовать стандартному шаблону, можно комбинировать разные модели.

Как оценить эффективность бизнес-модели

Прежде чем применять получившуюся бизнес-модель на практике, оцените ее потенциал:

• Проведите анализ конкурентов: достаточно ли вы от них отстроились. Сформулируйте преимущества вашего бизнеса: чем вы лучше конкурентов? Критерии могут быть разными: качество, ценообразование, эксклюзивные товары/услуги, широта ассортимента.
• Проверьте согласованность описанных бизнес-процессов: нет ли в построенной схеме противоречий или пробелов. Для этого смоделируйте полный цикл вашей продажи, от закупки/производства товара до получения обратной связи от клиента.
• Сопоставьте объем расходов и доходов: каков предполагаемый срок окупаемости вложений и ожидаемый процент прибыли.
• Оцените перспективы масштабирования бизнеса: насколько легко будет расширяться, что может в этом помешать.
• Подумайте, насколько адаптивным получится бизнес: легко ли вы сможете перестроиться, если изменятся внешние условия — например, если прекратятся поставки важных групп товаров или расходников.

Если в построенной бизнес-модели есть недостатки, на этапе оценки вы их увидите и скорректируете.